Værktøjer

Hvis I ønsker at arbejde med diversitet er det derfor vigtigt, at I først forholder jer til de forretningsmæssige mål og resultater, som I ønsker at fremme.

Hvad er fordelene og ulemper ved at arbejde med at skabe en inkluderende kultur?

Hvad er fordelene og ulemperne ved at gøre arbejdspladsen mere divers?

Hvis ikke I er klar på, hvorfor og hvordan diversiteten skal bidrage til, at I når jeres mål, så er der en risiko for, at diversitet bliver målet i sig selv. Dette analysearbejde kan også bruges til at synliggøre overfor ledelsen i jeres organisation, hvorfor dette er vigtigt, og hvorfor I som organisation skal arbejde med emnet.

I anden fase ”analyse af organisation” arbejder mange organisationer med at foretage konkrete undersøgelser og analyser af forskellige dimensioner af diversitet i deres organisation (køn, alder, race, handicap og socio-økonomisk baggrund). Det handler således om at tage en temperaturmåling på jeres nuværende diversitet og forskellighed. For derefter - med afsæt i de forretningsmæssige mål og resultater, som I ønsker at skabe med diversitet - at fastlægge konkrete succesmål (benchmarks), som I ønsker at arbejde henimod.

1. Vurder din organisations diversitet ud fra forskellige dimensioner af diversitet.
2. Vælg én dimension af diversitet.
3. Hvad kendetegner den nuværende situation ift. X (dimension) i jeres organisation? Ud fra en personlig vurdering sæt et kryds på skalaen ud fra hvor stor/lille variation der er i jeres organisation. Skriv gerne tal eller forklar, hvorfor du placerer X’et lige dér.
4. Sæt et flag i det felt I ønsker at udvikle jer henimod. Hvad kendetegner det sted/mål i ønsker at opnå? Beskriv den ønskede situation: Hvad er risikoen ved at sætte jeres flag på det givne felt? Er jeres mål realistiske? Hvornår vil I forpligte jer til at være i mål på denne diversitetsdimension?
5. Start forfra med en ny dimension og følg trin 2.

Der findes mange forskellige måder (DISC/MBTI/WHOLE BRAIN m.fl.), at analysere dit teams diversitet og forskellighed på. Her er et eksempel på, hvordan du kan få et overblik over din afdelings eller enheds forskellige præferencer med den klassiske MBTI (Meyers Briggs Type Index) præference test.

Dette kræver først at du har testet medarbejderen, og har hentet deres testprofiler inden.

1. Få overblik over teamet ved at placere dem i det store felt med de 16 persontyper.
2. Til højre kan du også finde summen af de 8 forskellige præferencer i dit team
3. Drøft og diskuter udfaldet:
   • Hvilke mønstre tegner sig, når du har kortlagt hele dit team eller organisation?
   • Forhold jer til de resultater, som I sammen ønsker at opnå (se værktøj 1): Hvilke styrker er i gode til? Hvilke styrker mangler I?

Analysér relationerne i dit team på baggrund af inklusionsmodellen. Denne proces kan laves individuelt i ledergrupper eller sammen med afdelingerne.

1. Skriv først alle dine medarbejderne i dit team op
2. Placer medarbejderne én af gangen i en af de fire cirkler ud fra deres deltagelse i gruppen/fællesskabet. (Bemærk at medarbejdere på kanten af fællesskabet placeres på kanten af cirklen og ellers udenfor cirklen)
3. Placer næste medarbejder på samme måde, men tag nu stilling til medarbejderens forhold til de(n) medarbejder(e) som allerede er placeret i cirklen. Fx så starter vi med at placerer Lise, og Mohammed og Lise har ikke en så tæt relation, så Mohammed placeres væk fra Lise.
4. Trin tre gentages indtil alle medarbejderne er blevet placeret. Hvilke mønstre opstår nu? Findes der grupper i gruppen eller er alle i centrum af cirklen? Er der nogle medarbejdere der er langt fra hinanden?
5. Del hinandens modeller med hinanden to og to først. Hvilke ligheder ser i? Hvilke forskelle er der? Hvad peger jeres modeller på, som er vigtigt for jeres enhed/fællesskab?
6. Drøft og diskuter konkrete tiltag
7. Aftal videre skridt og handleplaner

Dette er en model (Tuckman, 1961), som peger på fire typiske gruppeprocesser, som alle arbejdsgrupper med tiden gennemgår. Det er ikke sikkert at det præcis sker i denne rækkefølge, men stadierne er relevante at kende til som leder, så man, den dag man står i fasen, kan handle retvisende.

Stormingfasen er særligt relevant, fordi stormvejr og spændinger er naturlige passagerer, der følger med, når man arbejder med diversitet, fordi forskelligheden er udgangspunktet. Et tegn på at man befinder sig i fasen er hvis man oplever saglige diskussioner af begreber, ideer, beslutninger – der indeholder lidenskab, følelser og frustration.

En vigtig ledelsesopgave i stormingfasen (oprørsfasen) er at diskutere:

• Hvad gruppens opgave går ud på?
• Hvilke forskellige synspunkter eksisterer der i gruppen?

Du kan bruge denne model til at reflektere over dit team eller enheds udvikling, eller tage den med på et teammøde, hvor I fokuserer på jeres udvikling sammen.

• Hvordan har I håndteret uenigheder og konflikter?
• Hvad er I særligt gode til, når I er sammen som team?
• Hvornår er I den bedste version af jer selv?

Værktøj 5 består af to sider. Dette er bagsiden.

Den sjette fase handler om at give teammedlemmerne ejerskabet og ansvaret. Når man skal lede et team med høj diversitet, er det væsentligt at skabe en fælles forpligtelse til opgaveløsningen og resultatskabelsen – ikke mindst på trods af de kompromiser, som der helt sikkert vil være behov for at indgå.

Brug værktøjet til først at blive bevidst om, hvilket trappetrin dit team står på. Bemærk, at visse teammedlemmer i teamet kan stå på forskellige trappetrin. Hvis dette er tilfældet, så kan det også være årsag til konflikt internt i teamet.

Brug dette værktøj til at tale med teamet om roller, ansvar og forpligtelse. Modellen kan bruges som et dialogværktøj i en proces:

1. Start med kun at tegn stigen.
2. Fortæl at toppen af stigen er, hvor man tager ansvar for opgaven og holder hinanden ansvarlige (Tegn ”Ansvarlig Adfærd”)
3. Fortæl dernæst at de nederste trin, er kendetegnet ved at man peger fingre, og ikke formår at tage en individuelt ansvar og overholde teamets aftaler.
4. Stil et åbent spørgsmål ud i gruppen: Hvor ser I, at vi befinder os på denne stige? Bed dem tale sammen 2&2, og lad dem dele i plenum efterfølgende.
5. Drøft roller, ansvar og forpligtelse i teamet. Spor dialogen ind på at finde årsagerne til problemet (ikke symptomerne)
6. Slut mødet af med en klar aftale for, hvad adfærd I ønsker fremadrettet i teamet